La falta de madurez, asignatura pendiente del directivo español

La semana pasada rescaté de mi estantería el libro "Liderazgo Esencial. Mapas del mundo para Marta" de Gonzalo Martínez de Miguel, uno de los títulos imprescindibles para los apasionados del desarrollo, entre los cuales me cuento y que llegó a mis manos hace algunos años. Y, como quien intenta conectar con un viejo amigo, anduve buceando en las redes sociales en pos del autor. Encontré una entrevista publicada por el Observatorio de Recursos Humanos (http://www.observatoriorh.com/gestion/que-momento-vive-el-directivo-espanol.html) en la que Martínez de Miguel repasaba la figura del directivo español en el momento actual. Os recomiendo que le echéis un vistazo porque no tiene desperdicio. 

Sí, efectivamente, nunca antes en la historia la empresa española cuenta con directivos con una formación tan completa, manejo fluido de otros idiomas incluido. En la aldea global es importante ser competitivo y el directivo español ha conseguido, gracias a su preparación, creatividad, flexibilidad y trabajo incansable, ser tomado en cuenta y en serio en la escena internacional. 

Pero. Claro, tenía que haber un pero. Entre las tareas pendientes del directivo español “donde hay que trabajar más es en los procesos de madurez personal [...], en su autoestima, en el desarrollo de su carácter y en apoyarles a que se anclen sin miedo en los valores que quieren defender personalmente".

Pensando en la Teoría del Liderazgo Situacional (Hershey, Blanchard), si los empleados de una empresa tienen "baja madurez" (M1), por ejemplo, por haberse incorporado recientemente a la empresa, entonces necesitan un líder que les diga qué es lo que tienen que hacer. Por el contrario, un trabajador M4, competente, que ya sabe cómo proceder en su puesto y es más autónomo, precisa de un liderazgo distinto, alguien que sepa delegar y confiar en ellos. Sin embargo, ¿qué sucede cuando la madurez de los trabajadores es superior a la del directivo?   Porque la gestión y el liderazgo maduros requieren una serie de habilidades que han de adquirirse y trabajar con el tiempo, no vienen necesariamente aparejadas con el ascenso. En esta arena, también el ejercicio da la perfección y ejercitar las habilidades intrapersonales es condición sine qua non para desarrollar lo interpersonal y alcanzar la madurez y la excelencia también al ejercer el liderazgo. 

Martínez de Miguel insiste en que "Hay que defender una visión ética del trabajo directivo y apoyarles a asumir la responsabilidad que implica dirigir personas." Responsabilidad. Madurez. Conciencia. Ética. Todas las demás consideraciones han probado ser el proverbial "pan para hoy", al que inevitablemente seguirá el "hambre para mañana", más tarde o más temprano.